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수직구조의 조직형태는 과대평가되어있습니다. Hierarchy Is Overrated. 본문

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수직구조의 조직형태는 과대평가되어있습니다. Hierarchy Is Overrated.

지식 연주가 Knowledge Designer 2013.12.03 06:25

Hierarchy Is Overrated.
수직구조의 조직형태는 과대평가되어있습니다.
http://blogs.hbr.org/2013/11/hierarchy-is-overrated/





[해설] 우리가 '보통'이라고 생각하는 수직구조는 조직은 어쩌면 과대평가되어있을지도 모릅니다. 작은기업, 인터넷기업, 큰 기업을 모두 살펴보아도 점점 수평구조를 가진 성공사례가 많아지고 있습니다. 디지털기술이 우리가 따로 떨어져있어도 충분히 효과적으로 일할 수 있도록 발전한만큼, 지금이야말로 수평구조로 조직을 재설계해야 하는 적기일지도 모릅니다.
* 전문가의 번역이 아니기 때문에 다소 오역이 있을 수 있음을 밝힙니다.

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Hierarchy Is Overrated
계층구조는 과대평가되었습니다.

Maybe you’ve heard the old cliché – if you’ve got “too many chiefs,” your initiative will fail. Every time I hear it, I wonder, “Why can’t everyone be a chief?” For instance, the Second Chance Programme is a group that raises money to help reduce homelessness among women here in Southeast Queensland. It’s achieved impressive results since being founded in 2001, and is run by a committee of about ten people. In the early days, a management consultant used the familiar chiefs/Indians line to predict they’d fail. 
진부한 이야기일 수 있습니다. 너무 많은 상사가 있다면 당신이 처음에 계획한 것은 실패할 겁니다. 그걸 들을 때마다 나는 ‘왜 모두가 최고책임자일 수 없지?” 라고 생각했다. 예를 들어 “Second Chance Programme”은 퀸즐랜드 남동부 부근에 있는 노숙자를 줄이기 위해 모금하는 단체입니다. 이 단체는 2001년 설립된 이래로 인상적인 성과를 달성했으며, 10명 정도의 운영위원들에 의해 운영되었습니다. 설립 초기에 경영 컨설턴트들은 그들이 실패할 것이라고 예측했습니다.

This kind of thinking assumes: 당신이 생각할 수 있는 가정들:

You need a hierarchy to succeed. The people that do the work are of lower status than those that decide what work to do. Organizations that don’t follow the norms are likely to fail. I think that all of these ideas are wrong. Second Chance has certainly been very successful with their flat, non-hierarchical structure. They have achieved a great deal, while keeping their overhead close to $0. If the structure of the management committee was a problem, they would have failed by now. 
당신은 성공하기 위해 계층구조를 필요로 합니다. 일을 하는 사람들은 일을 결정하는 사람들보다 부족한 현재에 위치해 있을 것입니다.. 또한 규범을 따르지 않는 조직은 실패할 가능성도 높습니다. 나는 이러한 생각들이 잘못되었다고 생각합니다. Second Chance 는 수평구조가 아닌 계층구조를 이용해서 매우 성공한 경우입니다. 그들은 제로에 가까운 간접비용을 가지고도 매우 큰 거래를 성공시켰습니다.. 만약 경영진 구조의 문제를 가지면 있었다면, 그들은 지금까지 실패했을 것입니다.

But maybe this kind of structure only works for not-for-profits? 하지만, 이러한 구조가 단지 비영리조직만을 위한 것일까요?

Nope. About 20% of the world’s websites are now on the WordPress platform – making it one of the most important internet companies. And yet, Automattic, the firm behind WordPress, only employs a couple hundred people, who all work remotely, with a highly autonomous flat management structure. 
아닙니다. 전세계 웹사이트의 20%는 워드프레스 플랫폼으로 제작되어있습니다.. 워드프레스는 현 시대에서 가장 중요한 인터넷기업 중 하나입니다. 그러나 워드프레스는 원격으로 몇 백명의 직원들이 함께 일을 하는, 매우 높은 자율성을 가진 수평구조 형태의 조직을 가지고 있습니다.


......
Actually, you can. Take a look at W.L. Gore. Gore is one of the most successful firms in the world. They have more than 10,000 employees, with basically three levels in their organizational hierarchy. There is the CEO (elected democratically), a handful of functional heads, and everyone else. All decision-making is done through self-managing teams of 8-12 people: hiring, pay, which projects to work on, everything. Rather than relying on a command-and-control structure, current CEO Terri Kelly says: 
고어 사를 보시죠. 고어는 전 세계적으로 매우 성공적인 기업중 하나입니다. 10,000명 이상의 직원들이 근무하고 있고 그들은 단지 3개의 조직계층구조를 공유하고 있습니다. (민주적으로 선출된) 최고경영자와 각 기능의 최고책임자, 그리고 구성원이다. 모든 의사결정은 명령과 통제구조 대신에, 8~12의 사람으로 구성된 팀의 자체적 경영방식으로 정해집니다. 현재 최고경영자인 Terri Kelly는 이렇게 말합니다.


“It’s far better to rely upon a broad base of individuals and leaders who share a common set of values and feel personal ownership for the overall success of the organization. These responsible and empowered individuals will serve as much better watchdogs than any single, dominant leader or bureaucratic structure.” 
“광범위한 리더십에 의존하는 것보다 공통적인 가치관과 생각을 가진 개개인의 오너십을 활용하는 것이 훨씬 좋습니다. 이렇게 책임감과 권한을 가진 개개인들은 관료구조나, 꽉 막힌 리더 또는 다른 개인보다 훨씬 더 나은 통제력을 가집니다.”

They’ve had challenges in maintaining their structure as they’ve grown, but the remain one of the most innovative and most profitable firms in the world. 
그들은 성장하면서 이러한 조직구조를 유지하는데 어려움을 겪었지만 세계에서 가장 혁신적이면서 수익성이 가장 큰 회사 중 하나로 남아있습니다.

The environment is changing rapidly. Firms organized around small, autonomous teams are much more nimble than large hierarchies. This makes it easier to respond to change.
Your main point of differentiation is innovation. Firms organized with a flat structure tend to be much more innovative – if this is important strategically, then you should be flat.
환경은 빠르게 변화하고 있습니다. 작고 자율적으로 조직된 팀으로 구성된 기업은 커다란 계층구조를 가진 기업보다 훨씬 더 민첩하게 반응합니다. 이는 변화에 빠르게 적응할 수 있도록 도와줍니다. 당신이 차별화할 수 있는 가장 중요한 포인트는 혁신입니다. 수평구조로 된 조직이 훨씬 더 혁신적인 성향을 공유하고, 이것이 전랴적으로 중요하다면 당신도 수평구조를 가져야 합니다. 

The organization has a shared purpose. This is what has carried Second Chance through their tough times – their shared commitment to the women they are helping. While the objectives may differ, all of the firms discussed here have a strong central purpose as well. There is a growing body of evidence that shows that organizations with flat structures outperform those with more traditional hierarchies in most situations (see the work of Gary Hamel for a good summary of these results). But while we are seeing an increasing number of firms using flat structures, they are still relatively rare. Why is this so?
조직은 공유된 목표를 가지고 있습니다. 이건 바로 Second Chance 가 그들의 시간을 투자하는 이유입니다. 그들은 그들이 돕는 여성들을 위한 헌신을 공유합니다. 목표는 다소 다를 수 있지만 이 글에 언급된 모든 기업들은 집중된 목적을 가지고 있습니다. 수평구조를 가진 기업들은 대부분의 상황에서 전통적인 조직구조를 가진 기업들보다 더 많은 성과를 달성합니다(Gary Hamel 의 연구를 참조). 하지만 수평구조를 가진 기업들이 증가하지만, 여전히 상대적으로 보기 힘듭니다. 그건 왜 그럴까요?


Many people don’t believe in democracy in the workplace...
Even if you do believe in democracy, it can be hard to imagine work without hierarchy. The “normal” structure is so deeply ingrained, and so widespread, that it can challenging to even think of an alternative in the first place. That’s why these case studies are so important.
많은 사람들은 직장 안에서의 민주주의를 믿지 않습니다. 그것을 믿지 않더라도, 계층구조 없이 일하는 것을 상상하기는 힘들 것입니다. ‘평범한’ 구조는 깊고 널리 퍼져있습니다. 그래서 처음으로 이것을 대체하는 생각을 가지는 것이 도전적일 수 있습니다. 이건 바로 우리가 이 연구를 중요하다고 생각하는 이유이기도 합니다.


John Maynard Keynes said, “Worldly wisdom teaches that it is better for reputation to fail conventionally than to succeed unconventionally.” Unfortunately, this is still largely true today.
John Maynard Keynes 는 “처세술은 우리에게 관습에 얽매이지 않는 성공보다는 통상적으로 실패하는 것이 더 낫다고 이야기합니다’ 라고 말합니다. 불행하게도 이건 지금 매우 맞는 말일지도 모릅니다. 


It’s hard to change organizational structures. Despite the positive example of Semco, in reality it is very hard to change organizational structures. Even with Semco, it took a financial crisis to trigger the change in thinking. It takes a strong belief in democracy in the workplace along with a resistance to criticism to stay the course and execute such a change. However, as digital technologies make it easier to work in a distributed manner, and we enter the social era, flat structures will become increasingly common. 
조직구조를 변경하는 것은 매우 어렵습니다. Semco 와 같은 긍정적 사례가 있지만, 현실에서는 조직구조를 바꾸는 것은 아주 힘든 일입니다. Semco 에서 조차, 생각을 변화하는 것은 재정적 리스크를 가져왔었습니다. 그러나 디지털 기술이 분산되어 일하는 것을 더 쉽도록 변화시키고, 점점 Social 의 영역으로 진입할수록, 수평구조는 점점 보편화될 것입니다.

It’s time to start reimagining management. Making everyone a chief is a good place to start.
이제는 경영을 새로 구상해야 할 시기입니다. 모든 사람을 책임자로 만드는 걸 시작하기에 적기입니다.

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